Style kierowania – którym typem managera jesteś?

liderW Polsce aż 85% pracowników jest niezaangażowanych w swoją pracę, traktując ją jak przykry obowiązek. Co więcej, ten sam raport z 2017 roku przygotowany przez Instytut Gallup’a donosi, iż w krajach wschodniej Europy (w tym Polski) zatrudnieni bardzo rzadko znajdują kogoś, kto wspierałby ich rozwój. Jedną z przyczyn bez wątpienia jest nieodpowiedni management. Każdy manager ma swój styl zarządzania, jednak przyjmuje się, że możemy wyróżnić kilka sposobów przywództwa. Jakie wyróżniamy style kierowania? Czym się wyróżniają i czego dotyczą?

Style przywództwa, czyli leadership niejedno ma imię

style kierowaniaNajczęściej omawiane i stosunkowo dobrze wyartykułowane w literaturze są następujące style: autokratyczny (dyrektywny), demokratyczny, partycypacyjny, zorientowany na zadania, relacyjny, transformacyjny, transakcyjny, charyzmatyczny i laissez-faire.

Autokratyczny (lub dyrektywny) styl przywództwa

Cechuje się przede wszystkim kontrolowaniem pracowników w zakresie wykonywanych obowiązków, bez nawiązywania bliższej relacji z nimi. Co więcej, podejmowanie decyzji należy do przywódcy, który nie konsultuje się z pracownikami ani nie prosi ich o wyrażenie własnego zdania. Liderzy autokratyczni domagają się posłuszeństwa i ścisłego przestrzegania zasad. Czy warto, abyś stosował ten styl jako manager? Okazuje się, że bycie autokratą ma negatywny wpływ na stabilność i skuteczność grupy, a ponadto sprawia, że pracownicy czują się pozbawieni motywacyjnego wsparcia ze strony zwierzchnika.

Ta metoda kierowania grupą ma również swoją jasną stronę – doskonale sprawdza się w okolicznościach, gdzie potrzebne jest szybkie reagowanie. Z powodzeniem stosuje się ją również w sytuacjach silnego stresu i presji. Zdecydowana większość ludzi w takich warunkach pragnie być zwolniona z obowiązku podejmowania skomplikowanych decyzji i chce, żeby ktoś wyznaczył im kierunek.

Przywództwo demokratyczne

Sposób ten jest często rozumiany jako odwrotność stylu autokratycznego. Opiera się on na podejmowaniu decyzji grupowych, aktywnym zaangażowaniu pracowników, uczciwej pochwale i krytyce oraz przyjaznej atmosferze w pracy. Jakie są zalety stosowania tego typu przywództwa? Metaanaliza Jamesa E Driskella i Eduardo Salasa z 2000 roku wykazała, iż grupy zarządzane przez demokratów są bardziej usatysfakcjonowane aniżeli te, które są pod opieką autokratów. Tendencja ta nie była jednak silna i ulegała zmianie w specyficznych warunkach opisanych wcześniej. Dobrze stosować demokrację w dużych organizacjach i korporacjach, gdzie kluczowa jest komunikacja. Do wad dzielenia się władzą z podwładnymi należy czasochłonność podejmowania decyzji oraz brak lidera, który poprowadziłby grupę w czasie kryzysu.

Styl partycypacyjny

Tutaj kluczową rolę odgrywa zaangażowanie pracowników w proces decyzyjny. Różni się on jednak od demokratycznego tym, że podwładni często najpierw sami podejmują decyzję, a następnie konsultują ze zwierzchnikiem – który akceptuje bądź nie dany pomysł. Manager uczestniczący dzieli więc władzę z zatrudnionymi, dając im możliwość decydowania, a także dba o porozumienie pomiędzy pracownikami. Można powiedzieć, że taki kierownik jest aktywnym członkiem grupy wśród równych sobie. Wykazano, że ta metoda zarządzania budzi duże zaufanie wśród podwładnych. Podobnie jednak jak u demokratów, proces decyzyjny trwa dość długo, co zmniejsza dynamikę i elastyczność organizacji stosującą tę metodę zarządzania.

Przywództwo zadaniowe

Skupia się na określonym rezultacie, który należy osiągnąć. Podwładni są informowani co, jak i na kiedy się od nich wymaga. Na bieżąco rozwiązuje się problemy związane z realizacją danego etapu planu – bo taki kierownik ma plan podzielony na segmenty, które łączą się w końcową wizję. ​Manager zorientowany na zadania skupia się przede wszystkim na osiągnięciu optymalnej wydajności przy użyciu posiadanych zasobów. Ten typ przywódcy nie docenia jednak potrzeby autonomii, co sprawia, że pracownicy mogą czuć się przesadnie kontrolowani i odczuwać brak satysfakcji ze swojej pracy. Narastająca demotywacja personelu prowadzi do wzmożonej konieczności trzymania ręki na pulsie przez kierownika tworząc błędne koło.

Styl kierowania zorientowany na relacje

Kładzie nacisk na budowanie relacji manager – pracownik. Przywódcy zorientowani na relacje mają zaufanie do zespołu i zapewniają podwładnym pełne wsparcie, aby wywiązać się z powierzonego obowiązku. Niewątpliwa wada tego rozwiązania może ujrzeć światło dzienne, gdy potrzebna będzie reprymenda lub krytyka. Ciepłe i życzliwe na co dzień relacje, powodujące rozluźnienie w zespole, trudno będzie nagle zastąpić chłodnym sprowadzaniem na właściwą drogę. Istnieje tutaj niebezpieczeństwo, że zamiast przywódcą staniesz się kolegą lub koleżanką.

Przywództwo transakcyjne

To całkowicie odmienne podejście niż w przypadku skupienia się na relacjach. Kiedy pracownik wykonuje polecenia zgodnie z instrukcją powinien być nagrodzony, jeżeli nie – trzeba go jakoś ukarać. Zasady, procedury i standardy to ważne słowa dla tego typu kierownika. Postrzega on relacje z pracownikami jako rodzaj transakcji: ja daję Ci pracę, Ty oferujesz mi swoje umiejętności i czas. Ten styl może objawiać się jako aktywny i pasywny. W pierwszym przypadku manager określa pewne standardy wykonywanych zadań i prowadzi aktywną kontrolę pod kątem możliwych odstępstw i błędów, aby podjąć działania korygujące przed lub kiedy się one pojawią. W przypadku zarządzania pasywnego nie interweniuje dopóki problem nie wystąpi, a jeśli nastąpi rozwiązuje go. Na pewno dla jego podwładnych jasne będzie co się od nich wymaga, kierownik taki nie może jednak liczyć na kreatywność pracowników stłumioną przez liczne procedury.

Przywództwo charyzmatyczne

Ma miejsce wtedy, gdy lider podnosi poziom świadomości pracowników, umożliwia im przekraczanie ich własnych barier i sprawia, że dążą do samorealizacji. Taki manager koncentruje się raczej na emocjach i wartościach budując wielkie wizje tego, co można osiągnąć. Potrafi pociągnąć grupę za swoim pomysłem. Brakuje mu jednak jasności, jego wielki plan zawojowania świata trudno podzielić na małe wykonalne części w efekcie podwładni są bardzo zmotywowani, ale nie wiedzą co mają robić. Sam może przeceniać swoje możliwości, chce kontrolować wszystko, co dzieje się w firmie, co może prowadzić go do przemęczenia.

Laissez-faire

Badania pokazują, że styl ten powoduje najmniejszą produktywność członków grupy. Managerowie stosujący ten styl są niedostępni dla pracowników wtedy, kiedy prosi się ich o pomoc czy dyskusję odnośnie napotkanych trudności. Delegują oni podejmowanie decyzji. Może to odpowiadać tym członkom organizacji, którzy cenią autonomię i niezależność, sami będąc ekspertami w swoim fachu. Czują się wtedy pewnie przejmując dowodzenie. Nie będzie to dobre dla tych, którzy nie rozumieją swojej roli, brakuje im wiedzy bądź nie są odpowiednio zaangażowani. Przyjęcie tej metody może oznaczać porażkę kierownika w przejmowaniu odpowiedzialności za zarządzanie grupą.

Style zarządzania a osobowość

zarządzanieKtóry z tych stylów najbardziej pasuje do tego jaki lub jaka jesteś? W którym odnajdziesz się najłatwiej? Okazuje się, że twoja osobowość może determinować twoje predyspozycje w kierunku określonego rodzaju przywództwa. Pomocna będzie teoria osobowości, której poszczególne cechy są powiązane z danym sposobem liderowania. Badania nad osobowością wykazują, że pewne cechy bardziej niż inne są przydatne w roli managera. Należy jednak pamiętać, że każdy wynik wiąże się z zaletami i wadami. Poniżej znajdziesz charakterystykę menedżerów ze skrajnymi układami osobowości. Pogrubione zostały te wyniki, które w literaturze pojawiają się jako kluczowe cechy skutecznego zarządzania.

Poniżej znajdziesz dokładny opis tych związków. Przedtem jednak zapoznaj się z pięcioma obszarami osobowości, jakie możesz sprawdzić za pomocą kwestionariusza PERSO.IN:

  • P – People (Ludzie) – czyli jaką postawę przyjmujesz w  stosunku do innych;
  • E – Experiences (Doświadczenia) – czyli jak otwarty jesteś na różnego rodzaju doświadczenia;
  • R – Responsibilities (Obowiązki) – czyli jak podchodzisz do pojawiających się zobowiązań;
  • S – Stimulators (Stymulatory) – czyli podejmowanie aktywności oraz liczba zawieranych kontaktów społecznych;
  • O – Obstacles (Trudności) – czyli jak reagujesz na trudne sytuacje i emocje;

W każdym z tych obszarów uzyskać możesz różne wyniki:  1, 2, 3.

Cechy osobowości dobrego menedżera

Poniżej znajdziesz opisy możliwych wyników w teście PERSO.IN i ich wpływu na pracę managera. Pogrubione zostały te wyniki, które według badań ułatwiają współpracę z innymi i pomagają managerom w byciu efektywnym liderem.

równoważnia

Obszar People – Ludzie

Wynik P3 ułatwia budowanie przyjaznych relacji z otoczeniem, ale powoduje też trudności w ustalaniu wymagań odnośnie pracowników oraz w egzekwowaniu tych wymagań.

Menedżer z typem P1 może wykorzystywać pracowników do swoich celów, często stosując perswazje. Łatwo będzie mu zachować odpowiedni dystans do podwładnych.

Obszar Experiences – Doświadczenia

Wynik E3 może prowadzić do aktywnego rozwoju nowatorskich pomysłów, które mają szansę przyczynić się do poprawy wyników zespołu. Kierownik otwarty na doświadczenie przypuszczalnie będzie też cechować się niekonwencjonalnością i dużą potrzebą zmian.

Natomiast menedżer z wynikiem E1 bardziej odnajdzie się w zadaniach wymagających sprawdzonych sposobów działania czy obejmujących określone instrukcje i procedury. Taki przywódca będzie bardzo lojalny wobec innych, twardo stąpający po ziemi oraz broniący swoich przekonań.

Obszar Responsibilities – Obowiązki

Menedżer o z wynikiem R3 zazwyczaj podejmuje dodatkowy wysiłek, aby przyczynić się do wspólnego sukcesu, a tym samym pomóc w zainicjowaniu i zorganizowaniu działań zespołu. Jest skoncentrowany na wyznaczonym kierunku i wykazuje się uporządkowaniem swoich poczynań. Jednak wynik R3 może hamować elastyczność decyzji i utrudniać realizację celów przez duże wymagania kierownika.

Osoby z wynikami R1 cechują się większym dystansem do zobowiązań i planów. Są bardziej spontaniczni i mają mniejsze oczekiwania względem siebie i innych.

Obszar Stimulators – Stymulatory

Wynik S3 wskazuje na takie cechy u menedżera jak: towarzyskość, asertywność, aktywność i optymistycznie nastawienie do podejmowanych zadań. Ta właściwość jego osobowości pozwala mu z łatwością kształtować relacje międzyludzkie.

Jaki będzie menedżer z wynikiem S1? Świetnie odnajdzie się w refleksyjnym rozwiązywaniu problemów. Poza tym jest raczej nastawiony na słuchanie niż mówienie. Najpierw pomyśli, zanim coś powie – dlatego jego decyzje są bardziej przemyślane.

Obszar Obstacles – Trudności

Wynik O1 najczęściej osiągają menedżerowie, którzy nie boją się wyzwań. Wiąże się on z wysoką odpornością na stres, co przydaje się szczególnie w warunkach kształtowania się nowych reguł. Sprzyja również budowaniu relacji. Kierownicy o tym typie nie mają w zwyczaju unosić się gniewem, co mogłoby deprymować pracowników i negatywnie wpływać na ich efektywność.

Osoby z typem O3 będą natomiast bardzo ostrożne, przez co proaktywnie wyszukają i zabezpieczą się przed potencjalnymi zagrożeniami, są wyznawcami – świadomie bądź nie – filozofii: lepiej zapobiegać niż leczyć.

Najbardziej zbliżone style Autokratyczny (dyrektywny) Partycypacyjny, demokratyczny Charyzmatyczny Zorientowany na relacje Laissez-Faire
Typ osobowości współgrający ze stylem P1, R3 P2/P3, S3 P2/P3, S3 P3, S3/S2 R1, S1
Rola menedżera Jasno określa instrukcje i standardy Zachęca do uczestnictwa Dąży do doskonałości Pomaga pracownikom Pozostawia pracowników, aby samodzielnie wykonali zadanie
Troska o innych Niska Wysoka Wysoka Bardzo wysoka Niska bądź żadna
Odległość od pracowników Wysoka Średnia Niska Niska Wysoka
Styl podejmowania decyzji przez menedżera Jednostronny Wspólne podejmowanie decyzji za pośrednictwem pracowników Wspólne podejmowanie decyzji przez perswazję Wspólne podejmowanie decyzji z uwzględnieniem perspektywy i indywidualnych potrzeb podwładnych Minimalna bądź żadna rola w podejmowaniu decyzji
Motywacja pracowników Pracownicy nie są w stanie samodzielnie wykonywać zadań i mają umiarkowaną motywację Pracownicy są na równi z menedżerem i są silnie zmotywowani Pracownicy identyfikują się z menedżerem i są bardzo zmotywowani Pracownicy starają się osiągnąć poziom samospełnienia Pracownicy są sfrustrowani i pozbawieni motywacji
Koncentracja menedżera na rozwoju pracowników Żadna. Liczy się tylko przestrzeganie zasad Średnia. Zapewnia szkolenia i rozwój pracowników Umiarkowanie wysoka. Koncentruje się na rozwoju kompetencji pracowników Wysoka. Pomaga pracownikom w osiąganiu ich celów Żadna.

Niezaangażowanie

Źródło: Opracowanie własne na podstawie artykułu: Pięć Stylów Leadershipu. Hassan H., Asad S., Hoshino Y. (2016).

Właściwa osoba na właściwym miejscu, czyli który styl menedżerowania będzie odpowiedni właśnie dla Ciebie

Jak widać, typów przywództwa jest wiele. Możesz być autokratycznym wodzem, który potrafi przejąć kontrolę w trudnej sytuacji, charyzmatycznym liderem z wizją lub demokratą, który skupia się na ludziach w swoim zespole. To, w jaki sposób będziesz przewodził grupą, zależy tylko od Ciebie. Wszyscy mamy jednak osobowość, która sprawia, że pewne zachowania przychodzą nam łatwiej niż inne – jeśli poznamy siebie to łatwiej będzie nam zdecydować w które obszary włożyć więcej lub mniej wysiłku – tak, aby samemu czuć się komfortowo, ale też osiągać zaplanowane cele i wykorzystywać potencjał naszych pracowników. Niewątpliwie oprócz świadomości własnej osoby przydatna w zarządzaniu będzie też znajomość predyspozycji członków naszego zespołu.

Bibliografia:

  1. Allio R. (2009). Leadership – the five big ideas. Strategy and Leadership, 37, 2, 4-12.
  2. Bassi G., Zamburlin R. (2012). Jak być dobrym szefem. 18 cech menedżera moralnie i psychologicznie ukształtowanego. Kielce: Jedność.
  3. Chybicka A. (2016). Skuteczny menedżer. Sopot: GWP.
  4. Ferry K. (2017). How to increase employee engagement – a guide for line managers. Pobrano z: https://www.talentqgroup.com/resource-library/how-to-increase-employee-engagement-a-guide-for-line-managers/?s=Line%20managers
  5. Gallup. (2017). State of the Global Workplace.
  6. Golińska L. (2000). Osobowość – sojusznik czy przeciwnik. Terapia Uzależnienia i Współuzależnienia, 3. Pobrano z: http://www.psychologia.edu.pl/czytelnia/63-terapia-uzalenienia-i-wspouzalenienia/313-osobowosc-sojusznik-czy-przeciwnik.html
  7. Hassan H., Asad S., Hoshino Y. (2016). Determinants of Leadership Style in Big Five Personality Dimensions. Universal Journal of Management, 4(4), 161-179.
  8. Hirschfeld R., Jordan M., Thomas C., Field H. (2008). Observed Leadership Potential of Personnel in a Team Setting: Big Five traits and proximal factors as predictors. International Journal of Selection and Assessment, 16, 4, 385-402.
  9. Judge T., Bono J. (2000). Five-Factor Model of Personality and Transformational Leadership. Journal of Applied Psychology, 85, 5, 751-765.
  10. Kalshoven K., Den Hartog D., De Hoogh A. (2011). Ethical Leader Behavior and Big Five Factors of Personality. Journal of Business Ethics, 100, 349-366.
  11. Kraczla M. (2017). Personality profiling according to the big five model by P. T. Costa and R. R. McCrae: Comparison analysis of managers and specialists. Regional Formation and Development Studies, 1, 21, 77-91.
  12. Kraczla M. (2017). Osobowość jako czynnik zachowań menedżerskich w świetle teorii Wielkiej Piątki. Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej. Organizacja i Zarządzanie, 105, 195-208.
  13. Rzeczpospolita. (2011). Introwertyk w roli menedżera. Rzeczpospolita. Pobrano z: http://www.rp.pl/artykul/628261-Introwertyk-w-roli-menedzera-.html
  14. Cherry K., Gans S. (2018) Autocratic Leadership. Pobrane z: https://www.verywellmind.com/what-is-autocratic-leadership-2795314
  15. Driskell J., Salas E. (2000) The Effects of Democratic Leadership on Group Member Satisfaction: An Integration Pobrane z: https://www.researchgate.net/publication/239923095_The_Effects_of_Democratic_Leadership_on_Group_Member_Satisfaction_An_Integration

Autorstwo:

psycholog Katarzyna Latta, Patryk Majerczyk, pod redakcją psychologów Patrycji Borowskiej i Daniela Rydla