Myślenie pokoleniowe to mit

Z powodu zmian demograficznych w Polsce na rynku pracy występować będzie coraz większa różnica wieku pracowników. Jest to nowość i ogromne wyzwanie dla polskich firm, w których dominują struktury jedno i dwupokoleniowe. Z czasem normą będą cztery, a nawet pięć pokoleń w jednej firmie.

Prawdą jest, że każde pokolenie (generacja) pracowników urodziło się i dorastało w zupełnie innych czasach, w związku z czym, będą odróżniać się od siebie wieloma cechami, m.in:

• oceną świata i otaczającej rzeczywistości,
• wyznawaniem różnych wartości i związanych z nimi celami, motywacjami, postawami i preferencjami życiowymi,
• innym stosunkiem do nauki, do rodziny, do religii, do przywództwa,
• podejściem do pracy, poczuciem lojalności wobec pracodawcy,
• sposobem komunikacji między ludźmi,
• sposobem podejmowania decyzji czy sposobem rozwiązywania problemów
• inną zdolnością poznawczą
• innym poczuciem bezpieczeństwa oraz stosunkiem do zmiany (różnie radzących sobie ze zmianą),

Jak kategoryzowane są w Polsce pokolenia “z literkami”?

Masowe media próbują przekonać nas do istnienia podziału na kolejne grupy pokoleniowe (generacje):

• pokolenie W (będące generacją powojennego wyżu demograficznego, stąd nazywane jest często pokoleniem „Baby Boomers”) – urodzeni w latach 1944 – 1964;
• pokolenie X – urodzeni w latach 1965 – 1980;
• pokolenie Y (nazywane często „milenialsami”) – urodzeni w latach 1981 – 1996;
• pokolenia Z (nazywane też pokoleniem C, od angielskich słów: Connected, Communicating, always Clicking) – urodzeni w latach 1997 – 2011 r);
• pokolenia Xd (nazywane również pokoleniem alfa – dającego początek generacyjnemu alfabetowi, dla podkreślania zupełnie nowej generacji) – urodzeni po 2012 roku (jeszcze na rynku pracy nieobecne, ale ich wejście zdaniem ekspertów będzie pewnego rodzaju rewolucją).

Według danych raportu „Pokolenia na polskim rynku pracy” Grafton Recruitment przedstawiciele pokolenia Baby Boomers stanowią 25 proc. pracujących, Igreki mają 35 proc. udział w rynku pracy, aktywnych zawodowo Iksów jest 33 proc., a najmłodszych Zetek jest ok. 7 proc.

Mity pokoleniowe – na przykładzie “pokolenia Z”

W ostatnim czasie pojawia się wiele artykułów na temat pokolenia Z. Etykietuje się w nich tą generacje i powiela różne mity i stereotypy, tworząc niepotrzebne podziały i uprzedzenia. To klasyczne postrzeganie młodych przez starszych przez pryzmat własnych doświadczeń tych drugich.

Pamiętam jak ponad czterdzieści lat temu (jestem z pokolenia BB) starsi (rodzice, nauczyciele, wykładowcy, przełożeni, itp.) mówili nam, że jesteśmy do niczego, krytykowali nasze zachowanie, ubiór i gust (noszenie kolorowych skarpetki, długie włosy, słuchanie jazgotu zamiast „prawdziwej muzyki”), wypominali nam niedojrzałość, brak pokory i buntowniczość, dawali rady typu „jak ja byłem w Twoim wieku” – z wielką obawą martwili się o to co z nas wyrośnie i wyrażali troskę o przyszłość kraju, który my będziemy budować.

A to pokolenie BB doprowadziło do tych przełomowych zmian polityczno-społecznych i gospodarczych w Polsce, o których poprzednikom się nawet nie śniło. Podobnie jest teraz z pokoleniem Z.

Urodzeni między 1997 a 2010 rokiem (26 – 13 lat). Wg GUS jest ich obecnie na rynku pracy ok. 2,5 mln. Stanowią ok. 7 – 10 proc. ogółu pracowników, a ich udział w rynku pracy będzie rósł (w roku 2030 ok. 5.5 mln). W badaniu opublikowanym przez Rzeczpospolitą w 2022 roku, uznali, najważniejsze dla nich w pracy są:

• zarobki (57 proc. wskazań)
• zdobycie doświadczenia zawodowego (43 proc. wskazań)
• przyjazna atmosfera w pracy (43 proc. wskazań)
• poczucie sensu pracy (40 proc. wskazań)
• elastyczne godziny pracy (38 proc. wskazań)

Jak dobrze przyjrzeć się tej hierarchii oczekiwań, to pewnie każdy z nas, niezależnie od wieku, w podobny sposób by ją uporządkował.

Tymczasem na rynku pracy krąży wiele przekonań o pokoleniu Z, nie zawsze prawdziwych. Choć brzmią wiarygodnie, jest wiele dowodów, że kilka z nich jest fałszywych, a niektóre nie do końca prawdziwe. Uważam, że warto się nimi zmierzyć:

• są roszczeniowi – mylimy zachowania roszczeniowe z bezpośrednią komunikacją, asertywnością i stawianiem granic. Oni to po prostu potrafią, jawnie, bez ogródek artykułują swoje różne potrzeby,
• są mało lojalni (skaczą z kwiatka na kwiatek) – mają wybór, szybko podejmują decyzje, zgodnie ze swoimi priorytetami i wartościami,
• nic nie umieją, nie potrafią pracować (zakłócają pracę), a domagają się dużych zarobków – to mit, wnoszą inne kompetencje (nowoczesne technologie, obsługa komputera, internet), a wszyscy chcemy dobrze zarabiać – w miarę zdobywania doświadczenia będą pracować jak większość. Poza tym oczekiwanie wysokich zarobków to bardzo racjonalna strategia w warunkach wysokiej inflacji i szybko rosnących kosztów życia, chcą mieć pieniądze na mieszkanie i samodzielne życie, nie chcą swojej młodości spędzić mieszkając u rodziców,
• domagają się nieustannego doceniania i chwalenia – to jest istotna ludzka potrzeba, chcą jasnych zasad i szybkiej oceny (pozytywnej lub negatywnej) rezultatów ich pracy (chcą konstruktywnego feedbacku), wszyscy potrzebujemy uznania w pracy i emocjonalnie reagujemy na wszelkie przejawy niesprawiedliwego traktowania,
• nie uważają pracy za najwyższą wartość – to po prostu inna mentalność i inne priorytety niż poprzednich pokoleń – czy to źle? Czy mają żyć jak ich rodzice i dziadkowie w etosie pracy, zaniedbując pozostałe sfery życia (relacje, rodzina, rozwój)?
• są hiperwrażliwi („pokolenie płatków śniegu” – wyjątkowo bzdurne określenie), skupieni na swoich emocjach – to dla starszych generacji jest trudne do zaakceptowania, a nawet zrozumienia, byli wychowywani w przekonaniu, że tłumienie, wypieranie czy nie pokazywanie emocji, szczególnie w pracy, jest oznaką siły – to się zmieniło – przecież wszyscy przychodzimy do pracy z emocjami (nie da się ich zostawić w domu).
• chcą być traktowani wyjątkowo – a kto nie chce? to docenianie indywidualizmu. tu nie chodzi o specjalne zabiegi, ale o dostrzeganie ich jako jednostek, ich wpływu i wkładu.

Zanim wyrazimy ocenę w postaci generalnych, ogólnych sformułowań o ludziach z pokolenia Z, warto zobaczyć w nich siebie z przed lat, gdy byliśmy w ich wieku (jak mało wiedzieliśmy, jak obawialiśmy się przyszłości, jak potrzebowaliśmy wsparcia – fundamentalne ludzkie potrzeby się nie zmieniają, ale również, jak oni optymistycznie patrzeliśmy w przyszłość).

Warto też pamiętać o tym, że urodzili się i dorastają w innej warunkach społeczno-kulturowych, w świecie niebywałego postępu technologicznego. Z pewnością wiele możemy się od nich nauczyć:

• umieją walczyć o swoje prawa, domagają się autonomii i sprawiedliwego traktowania,
• nie chcą być zarządzani, cenią sobie mądre przywództwo, na autorytet trzeba sobie u nich zasłużyć, formalne stanowisko nie oznacza szacunku z automatu, uznają szefów-ekspertów,
• są przyzwyczajeni do ciągłych zmian i niepewności,
• zorientowani na efektywność działania, nie są przywiązani do struktur, czy tradycyjnie pojmowanego miejsca pracy,
• chcą mieć poczucie sensu wykonywanej pracy – nie robią rzeczy, z którymi się nie zgadzają, są spójni, podejmują decyzję w zgodzie ze sobą i swoimi wartościami,
• w pracy chcą spędzać czas z ludźmi, których lubią – ważne są dla nich więzi i szczere relacje oraz dobra atmosfera,
• uważają że to praca jest dla nich, a nie oni dla pracy – postrzegają swobodę i wolność jako wartość nadrzędną. pieniądze są dla nich ważne, ale z łatwością przychodzi im rezygnacja z pracy, jeśli coś im w firmie nie pasuje: „wolą być bezrobotni niż nieszczęśliwi w pracy”,
• są zorientowani na online i technologie, otwarci, kreatywni i ciekawi świata,
• chcą zarządzać proaktywnie swoim czasem i karierą,
• czas wolny ma dla nich kluczowe znaczenie – ma być przeznaczony na przyjemności,
• istotna jest dla nich elastyczny czas pracy oraz praca zdalna i hybrydowa.

To pokolenie z jednej strony jest wyzwaniem dla menedżerów (integracja i współpraca pokoleń dla wspólnego celu), ale z drugiej stawia poważne wyzwania im samym: aby byli autentyczni, uważnie słuchali, starali się zrozumieć, okazywali empatię, w umiejętny sposób dawali informację zwrotną, nie zarządzali metodą „kija i marchewki”, przyznawali się do błędów, nie udawali, że wszystko wiedzą, nie zasłaniali się stanowiskiem i doświadczeniem, nie zarządzali „metodą kija i marchewki, zaprzestali toksycznych nawyków w zarządzaniu ((„Ja tu jestem szefem i masz robić to co Ci każę”, „Ty tutaj nie decydujesz”, „Masz robić, a nie myśleć – za to Ci płacę”, „Głupszego pomysłu w życiu nie słyszałem”), byli przykładem oraz dzielili się wiedzą i doświadczeniem. By po prostu stali się prawdziwymi liderami, tak dla pokolenia Z, jak i każdego innego pokolenia. Bo wszyscy chcemy pracować z takimi liderami.

Czy myślenie pokoleniowe ma sens?

Różnice między pokoleniami były, są i zawsze będą. Istotne jest to, że przedstawiciele każdego z nich wnoszą do firmy inne kompetencje, doświadczenia, odmienne postawy, sposoby komunikowania, a także zainteresowania czy energię.

Warto patrzeć na pokolenia nie przez pryzmat często krzywdzących stereotypów („Zetki to chimeryczni, roszczeniowi dyletanci, zmieniają firmy jak rękawiczki”, „Młodzi górą”, „Na rynku pracy nie ma miejsca dla 55+”, „Millenialsi z trudem podporządkowują się przełożonemu”, a „Iksy nie znoszą krytyki i porażki”), ale potencjału wynikającego zarówno z podobieństw, jak i dzielących ich różnic.

Istnieje bardzo mało dowodów na to, że ludzie z różnych pokoleń zachowują się wyraźnie inaczej w pracy lub chcą wyraźnie innych rzeczy.

Już z tej przedstawionej powyżej charakterystyki pokoleń widać, że różnice pokoleniowe dotyczące postawy w pracy są niewielkie. W większości to trywialne, mylące i utrwalające stereotypy etykiety pokoleniowe. Dwa błędy poznawcze poważnie utrudniają integrację pokoleń w miejscu pracy:

• przekonanie o istnieniu dużych różnic między poszczególnymi pokoleniami
• skłonność ludzi do otaczania się osobami podobnymi do siebie.

Poważne skutki niewinnego nazewnictwa

Przekonanie, że różnice pokoleniowe są duże, wpływa na nasze zachowania i często prowadzi do uprzedzeń i sztucznych konfliktów. Te stereotypy na temat ludzi w różnym wieku, zakłócają naszą zdolność do wzajemnej integracji, współpracy i uczenia się nawzajem od siebie.

Wpadanie w pułapkę otaczania się ludźmi podobnymi do siebie prowadzi do wykluczania jednych przez drugich oraz sprzyja konfliktom personalnym na tle pokoleniowym . Według danych firmy Robert Walters aż 70% konfliktów w miejscu pracy ma podłoże pokoleniowe!

Zarówno młodzi jak i starsi ludzie uważają, że są dyskryminowani ze względu na swój wiek, poza tym pojawia się kwestia niedocenienia z uwagi na brak doświadczenia (młodzi), lub dostosowania do nowych technologii (starsi). Stąd zarządzanie zespołami wielopokoleniowymi jest trudne.

Aby temu zaradzić, menedżerowie muszą otwarcie rozmawiać o stereotypach (a nie je wzmacniać!), podkreślać podobieństwa i wspólne cele wszystkich pracowników oraz dostrzegać, że potrzeby pracowników zmieniają się z czasem i na wiele różnych sposobów.

„Myślenie pokoleniowe” wzmacnia uprzedzenia i stereotypy. Sprzyja konfliktom na tym tle.

• tworzy fałszywe podziały; jest raczej ekskluzywne niż inkluzywne – zachęca do skupiania się na grupach i różnicach grupowych, a nie na jednostkach i różnicach indywidualnych – konkretne przedziały lat urodzenia, które definiują każdą grupę pokoleniową, różnią się znacząco, przenikają się. W Polsce jest ok. 9 mln millenialsów (pokolenie Y). Nikt rozsądnie myślący nie uwierzy w to, że cechy i preferencje 9 milionów ludzi można zamknąć w jednej etykiecie wiekowej?
• ma cechy redukcjonizmu i uproszczenia – sprowadza bardzo złożone zjawiska starzenia się do rażąco zbyt uproszczonych wzorców zachowań, ignoruje różnice indywidualne (na przykład te wynikające z osobowości).
• jest deterministyczne – zakłada, że przynależność do kategorii (generacji) determinuje cechy indywidualne – nakazuje pogodzić się z losem (a przecież zmiana i rozwój jest możliwy w każdym wieku).
• skupia uwagę na “niewłaściwych” mechanizmach zmian związanych z wiekiem poprzez nadmierne podkreślanie roli kohort (generacji) kosztem indywidualnych procesów rozwojowych – rozwijamy się z wiekiem: warto tym procesem zarządzać w firmie (zarządzanie wiekiem: tzw. reskilling, czyli przekwalifikowanie, uwzględnianiu potrzeb i możliwości pracowników w różnym wieku, zapobieganie eliminacji z rynku pracy starszych pracowników).

Liderzy nie mogą zwieść się myśleniu, że te etykietowanie ludzi wg wieku ma jakiekolwiek prawdziwe znaczenie

Takie szufladkowanie ludzi ze względu na wiek, jest podobne do etykietowania pracowników na podstawie pseudonaukowych (o nie potwierdzonej trafności i rzetelności) testów osobowościowych, nagminnie stosowanych do diagnozy ludzi na etapie rekrutacji, tworzenia ścieżek kariery, budowania zespołów, itp.

Przypinanie ludziom łatek (np. ktoś jesteś „czerwony”, ktoś inny „zielony” lub „żółty”, a jeszcze ktoś inny „niebieski”), prowadzi do ich stygmatyzacji, często jest krzywdzące, nie pomaga pracownikom w rozwoju (większość opisów przypomina horoskop) i nie sprawdza się w praktycznym zarządzaniu.

Oczywiście osobowość ma znaczenie w miejscu pracy, ale jej diagnoza powinna być przeprowadzona za pomocą profesjonalnych narzędzi psychometrycznych, opartych np. o tzw. Wielką Piątkę.

Najwyższy czas zaprzestać „myślenie pokoleniowego”, a zacząć myśleć w kategoriach perspektywy rozwoju pracownika przez całe jego życie zawodowe. Najważniejsze to uznanie, że pracownicy zmieniają wraz z wiekiem ze względu na różne priorytety, wymagania, doświadczenia i możliwości fizyczne.

Moim zdaniem ważniejszymi kwestiami niż wiek pracownika jest jego osobowość (i jej takie wymiary jak: sumienność, ugodowość, czy stabilność emocjonalna), charakter, wyznawane wartości, tzw. mindset (sposób myślenia o swoim potencjale i rozwoju oraz możliwościach wykonywaniu zadań zawodowych), odporność psychiczna (umiejętność radzenia sobie pod presją), postawa (pozytywne nastawienie, proaktywność, zaangażowanie i współodpowiedzialność), jego kompetencje zawodowe, umiejętności interpersonalne (okazywanie szacunku, wyrozumiałość, uprzejmość, nawiązywanie kontaktu, kultura osobista) i wiedza o firmie (znajomość procedur, orientacja w strukturze, dopasowanie kulturowe, umiejętność „znajdowania się” w firmie).

Integracji i współpracy pracowników w różnym wieku w zespole z pewnością pomoże skupienie się na tym co łączy, a nie na tym co dzieli pokolenia – porzucenie retoryki „my kontra oni” na rzecz narracji „my” (zrozumienie, tolerancja i otwarty umysł). Podkreślanie wspólnych celów pozwoli zarówno starszym, jak i młodszym pracownikom postrzegać siebie jako część tego samego zespołu, który pracuje nad tym samym rezultatem. Skupianie się na podobieństwach lub wspólnym kierunku może zmniejszyć postrzeganie “my” i “oni” oraz stworzyć lub wzmocnić poczucie “my„.

Ważne jest też, aby menedżerowie pozbyli się się obaw o brak kompetencji osób z innych grup wiekowych (kolejny stereotyp: „Zetki nic nie umieją i nie potrafią pracować”) – kompetencje się zdobywa, zdecydowanie ważniejsza jest postawa i motywacja pracownika.

Bibliografia:

Grafton Recruitment, Raport: „Pokolenia na polskim rynku pracy „Pokolenia na polskim rynku pracy”, w: https://www.grafton.pl/pl/pokolenia-na-polskim-rynku-pracy-2022
ICAN Institute, Raport: „Cztery generacje w miejscu pracy. Jak to ogarnąć?”, w: https://www.ican.pl/a/cztery-generacje-w-miejscu-pracy-jak-to-ogarnac/Di3vQrXtQ
GENERATION GAPS? MYTHBUSTING ASSUMPTIONS ABOUT AGE IN THE WORKFORCE, w: https://www.robertwalters.com.au/content/dam/robert-walters/country/australia/files/whitepapers/Generation%20gaps%20whitepaper.pdf
Naina Dhingra, Andrew Samo, Bill Schaninger, Matt Schrimper “Help your employees find purpose—or watch them leave”, w: https://www.mckinsey.com/business-functions/people-and-organizational-performance/our-insights/help-your-employees-find-purpose-or-watch-them-leave
J. Zenger, J. Folkman „Quiet Quitting Is About Bad Bosses, Not Bad Employees”, HBR August 31, 2022
Leadership and Generations at Work: A Critical Review, w: https://www.researchgate.net/publication/320046672_Leadership_and_Generations_at_Work_A_Critical_Review
S. Jarmuż, M. Tarasiewicz, Alfabet mitów menedżerskich, czyli o pułapkach bezrefleksyjnego myślenia

Autorstwo: 

Adam Jeske – konsultant, trener biznesu, właściciel firmy doradczo-szkoleniowej RdB.Expert, pod redakcją psychologa Daniela Rydla